Quản trị chuỗi cung ứng 4

Chương 4- Tích hợp chuỗi cung ứng



- 85 -
Lưu ý rằng số trung bình và độ lệch chuẩn ở trên hàm ý rằng trong mỗi giai đoạn nhà bán lẻ
tính toán một số trung bình và độ lệch chuẩn mới dựa trên p quan sát nhu cầu gần đây nhất. Vì
vậy, vì ước tính nhu cầu trung bình và độ lệch chuẩn thay đổi mỗi giai đoạn, mức tồn kho
mong muốn cũng sẽ thay đổi trong mỗi giai đoạn.
Trong trường hợp này, chúng ta có thể xác định sự gia tăng v
ề sự sai lệch; đó là, chúng ta có
thể tính toán sự sai lệch mà mỗi nhà sản xuất gặp phải và so sánh nó với sự sai lệch mà nhà
bán lẻ đối diện. Nếu sự sai lệch về nhu cầu khách hàng mà nhà bán lẻ nhận diện là Var (d),
khi đó sự sai lệch của các đơn hàng mà nhà bán lẻ đặt hàng cho nhà sản xuất là Var (Q),
tương ứng với sự sai lệch của nhu cầu khách hàng thỏa mãn
()
()
2
2
22
1
j
L
j
L
dVar
QVar
++≥

Ta có thể thấy rằng sự gia tăng tính biến động như là chức năng của j đối với các giá trị khác
nhau của thời gian đặt hàng L. Cụ thể khi j là lớn và L nhỏ thì hiệu ứng bullwhip do lỗi dự
báo là không đáng kể. Hiệu ứng bullwhip bị phóng đại khi chúng ta tăng thời gian đặt hàng và
giảm j (số thời kỳ sử dụng trong bình quân trượt).
Ví dụ, giả sử rằng nhà bán lẻ ước tính nhu cầ
u bình quân dựa trên nhu cầu của 5 thời kỳ trước,
đó là j=5. Cũng giả sử rằng nhà bán lẻ đặt hàng vào cuối giai đoạn t sẽ nhận ở thời điểm t+1.
Điều này hàm ý rằng thời gian đặt hàng (chính xác hơn thời gian đặt hàng cộng giai đoạn thời
gian xem xét) là bằng 1, đó là L=1. Trong trường hợp này, sự khác biệt giữa các đơn hàng mà
nhà bán lẻ đặt hàng người sản xuất sẽ lớn h
ơn ít nhất 40% sự khác biệt nhu cầu khách hàng
mà nhà bán lẻ gặp phải, đó là
()
()
4.1≥
dVar
QVar


Kế tiếp chúng ta xem xét cùng nhà bán lẻ nhưng giả sử trong trường hợp của ngành bán lẻ,
nhà bán lẻ sử dụng 10 thời kỳ quan sát trong bình quân trượt (nghĩa rằng j=10) để ước tính số
trung bình và độ lệch chuẩn của nhu cầu. Khi đó sự khác biệt về đơn hàng mà nhà bán lẻ đặt
hàng cho nhà sản xuất sẽ bằng ít nhất 1,2 lần sự khác biệt nhu cầu khách hàng mà nhà bán lẻ
đối diện. Mặt khác, bằng cách gia tă
ng số lần quan sát (số thời kỳ) sử dụng bình quân trượt,
nhà bán lẻ có thể giảm đáng kể sự khác biệt của các đơn hàng mà họ tiến hành đặt hàng nhà
sản xuất.
2. Tác động của thông tin tập trung đến hiệu ứng Bullwhip
Một trong những cách thức để giảm hiệu ứng bullwhip là tập trung thông tin về nhu cầu bên
trong chuỗi cung ứng, đó là, cung cấp thông tin đầy đủ về nhu cầu khách hàng thực sự
cho
mỗi giai đoạn trong chuỗi cung ứng. Để hiểu được tại sao thông tin về nhu cầu tập trung có
thể giảm hiệu ứng bullwhip, lưu ý rằng nếu thông tin được tập trung, mỗi giai đoạn của chuỗi
cung ứng có thể sử dụng dữ liệu nhu cầu thực của khách hàng để thực hiện dự báo chính xác
hơn, hơn là chỉ lệ thuộc vào các đơn hàng nhận được từ giai
đoạn trước
II. SỰ PHÁT TRIỂN TRONG LĨNH VỰC CHUỖI CUNG CẤP
1. Quan điểm ban đầu
Mặc cho những lợi ích cơ bản của nó, chuỗi cung ứng không được quan tâm nhiều và
công bằng như các lĩnh vực chức năng khác. Về mặt lịch sử, các tổ chức tập trung mọi nỗ lực
vào việc tạo ra sản phẩm và ít chú trọng đến sự dịch chuyển của nguyên v
ật liệu lẫn sản phẩm
hoàn thành. Các nhà quản trị nhận thức được rằng việc vận tải và bảo quản là cần thiết nhưng
người ta chỉ xem chúng là các vấn đề kỹ thuật và khoản chi phí không thể tránh khỏi khi kinh
Quản trị chuỗi cung ứng

- 86 -
doanh chứ không xứng với tầm của nó. Vào đầu thập niên 1920, một số nhà quản trị bắt đầu
xem xét kỹ lưỡng việc vận chuyển thành phẩm
1
. Mặc dầu vậy, vào năm 1962 Peter Drucker
vẫn còn mô tả hậu cần (chuỗi cung cấp) như là “nhân tố đen của nền kinh tế
2
“ và phát biểu
rằng điều này hình thành nên một lĩnh vực đầy hứa hẹn của kinh doanh. Từ thời điểm đó tạo
ra nhiều thay đổi cho lĩnh vực này.
Có lẽ lý do then chốt cho sự thay đổi này chính là nhận thức rằng họat động quản trị
chuỗi cung ứng là khá tốn kém. Các nghiên cứu được thực hiện trong thập niên 70 và 80
3
cho
thấy việc dịch chuyển và tồn kho nguyên vật liệu cơ bản là chiểm khoảng 15-20% doanh thu.
Nội dung của cuối chương này sẽ bàn luận về khó khăn của việc có được con số chính xác về
chi phí liên quan đến hoạt động này. Hơn nữa, vào năm 1994, Hill có thể đã phát biểu rằng,
“nhiều nhà phân phối không ý thức được chi phí của dịch vụ phân phối mà họ cung cấp
4
. Tuy
nhiên, công tác quản trị chuỗi cung cấp đã được xác định là chúc năng chi phí cao và đây
chính là lĩnh vực mà các doanh nghiệp có thể tiết kiệm rất nhiều.
2. Áp lực cho việc nâng cao hiệu quả quản trị chuỗi cung cấp
Nhiều nhân tố khác xuất phát từ nội tại và môi trường đang khuyến khích các tổ chức
cải thiện việc quản trị chuỗi cung cấp. Những áp lực này bao gồm:
• Khách hàng ngày nay hi
ểu biết hơn và họ yêu cầu cao hơn cho chất lượng, chi phí
thấp và dịch vụ tốt hơn
• Sự cạnh tranh ngày càng dữ dội hơn và các tổ chức phải xem xét mọi cơ hội để duy trì
lợi thế cạnh tranh
• Có sự thay đổi quyền lực trong chuỗi cung ứng. Những chuỗi bán lẻ khổng lồ chẳng
hạn như Wal-Mart, Tesco, Toy-R-Us và McDonald yêu cầu hoạt động hậu c
ần chuyên
biệt hóa từ các nhà cung cấp.
• Những thay đổi lớn ở thị trường bán lẻ bao gồm việc phát triển và mở rộng các cửa
hàng 24 giờ, giao hàng tận nhà, các khu phố buôn bán ngoài trung tâm, mua sắm qua
mạng và qua điện thoại.
• Thương mại quốc tế tiếp tục phát triển. Điều này được khuyến khích với các khu vực
tự do mậu dịch chẳng hạn như Cộng đồ
ng châu Âu và Khu vực tự do mậu dịch Bắc
Mỹ, khu vực mậu dịch tự do Asean…
• Các tổ chức đang giới thiệu và áp dụng các loại hình sản xuất mới chẳng hạn như JIT,
sản xuất nhỏ gọn, sản xuất linh hoạt, các hoạt động ảo, sản xuất theo yêu cầu khách
hàng với khối lượng lớn…
• Một vài tổ chức đang chuyển đổ
i định hướng vào sản phẩm (nơi họ tập trung vào sản
phẩm cuối cùng) sang định hướng vào quy trình (tập trung vào cách thức làm ra sản
phẩm). Điều này khuyến khích cải thiện hoạt động, bao gồm cả việc quản trị chuỗi
cung ứng.
• Chúng ta đang chứng kiến sự cải thiện đáng kể hoạt động truyền thông. Những thành
tựu này có được từ trao đổi dữ
liệu điện tử (EDI), mã hóa chi tiết, chuyển dịch quỹ
điện tử (EFT), thương mại điện tử, hệ thống tri thức chia sẻ và các hoạt động khác.


1
Borsodi R. (1927) The Distribution Age, D. Appleton, New York.
2
Drucker P. (1962) The economy’s dark continent, Fortune, April, 4, p. 103
3
Little W.I. (1977) The cellular flow logistics costing system, International Journal of Physical Distribution and
Materials Management,7(6), 305–29.
4
Hill G.V. (1994) Assessing the cost of customer service, in Cooper J. (ed.) Logistics and Distribution Planning
(2nd edn), Kogan Page, London.
Chương 4- Tích hợp chuỗi cung ứng



- 87 -
• Các tổ chức có khuynh hướng sử dụng bên ngoài các hoạt động ngoại vi và nhấn mạnh
đến các hoạt động cốt lõi. Chuỗi cung ứng là lĩnh vực hữu ích cho các doanh nghiệp
thứ ba, với các công ty chuyên biệt cung cấp nhiều dịch vụ.
• Ngày nay các tổ chức đang gia tăng sự hợp tác thông qua các liên minh hoặc sự cộng
tác và các giao ước khác. Sự tích hợp này là quan trọng đối với chuỗi cung cấp, nơi
luôn có sự liên k
ết giữa các doanh nghiệp trong chuỗi.
• Nhà quản trị nhận thức được tầm quan trọng chiến lược của chuỗi cung cấp.
• Các quan điểm và nhận thức đối với hoạt động vận tải thay đổi từ việc nhìn nhận vấn
đề tắc nghẽn giao thông đường bộ đặc biệt ở các thành phố lớn và các khu công
nghiệp, sự quan tâm đến chất lượng giao thông đường không và ô nhi
ễm môi trường,
những vấn đề về môi trường, chính sách của chính phủ về chi phí thực tế của vận tải
đường bộ, tư nhân hóa dịch vụ bán lẻ, bãi bỏ các quy định về vận tải và những thay
đổi khác.
Dĩ nhiên những vấn đề được đề cập ở trên chỉ là một phần trong những áp lực đối với sự
thay đổi mà quản trị chuỗi cung cấp g
ặp phải, bao gồm tính không chắc chắn về các điều kiện
của thị trường, sự thay đổi về chính trị và các quy định của luật pháp, sự suy giảm kinh doanh,
sự gia tăng chi phí, tình trạng thiếu hụt các nhân viên kỹ năng, sự biến động của tỷ giá hối
đoái…Trong phần tiếp theo chúng ta sẽ thảo luận về cách thức ứng phó với những thay đổi
này của quản trị chu
ỗi cung cấp.
III. CÁC XU HƯỚNG HIỆN TẠI TRONG CHUỖI CUNG CẤP
1. Sự cải thiện truyền thông
Quản trị chuỗi cung cấp tiếp tục đối diện với những thách thức mới, và đang thay đổi
nhanh chóng chưa từng có trước đây. Có lẽ sự thay đổi dễ nhận thấy nhất đó là việc sử dụng
công nghệ. Một vài những thay đổi này xuất hiện một cách trực ti
ếp vào việc dịch chuyển sản
phẩm- chẳng hạn như việc nhận diện điện tử các kiện hàng thông qua hệ thống mã vạch, hệ
thống vệ tinh định vị và kiểm tra sự di chuyển của các xe tải và hệ thống hướng dẫn tự động-
nhưng tác động lớn nhất đó chính là truyền thông.
Khi công ty muốn mua hàng hóa, điển hình là nó phải lập bảng mô tả về
danh mục hàng
hóa, kích cỡ, những yêu cầu về giá, đơn mua hàng, xác nhận đơn đặt hàng, các điều khoản
hợp đồng, phương tiện vận tải, thỏa thuận về tài chính, các điều kiện chiết khấu, hóa đơn…Về
phương diện quá khứ, tất cả những họat động này phải được in ra và thông báo giữa các tổ
chức khác nhau. Điều này có thể làm cho những giao dịch đơn giản tr
ở nên phức tạp và tốn
nhiều thời gian. Và trong điều kiện này thì điện thoại tỏ ra không hữu ích như Sam Goldwyn
đã phát biểu rằng “các giao tiếp bằng lời không có giá trị khi các văn bản viết đã được soạn
thảo”.
Trong những năm vừa qua, công nghệ đã thay đổi đáng kể công tác truyền thông. Tiến
bộ đầu tiên đi kèm với máy fax cho phép gởi các bản pho to dữ liệu điệ
n tử giữa các vị trí địa
lý cách xa nhau chỉ trong vòng vài giây hơn là trong nhiều ngày. Hạn chế của máy fax là dữ
liệu hoặc văn bản được soạn thảo ở máy vi tính phải được in ra, sau đó cung cấp cho máy fax,
truyền qua đường dây điện thoại đến một người nào đó sẽ đọc văn bản và nhập thông tin vào
máy tính cá nhân của họ.
Đến thập niên 1990, chúng ta cảm nhận bước kế tiếp của tiến trình phát tri
ển này cùng
với kỹ thuật chuyển đổi dữ liệu điện tử (EDI). Điều này cho phép các máy tính từ xã có thể
trao đổi dữ liệu mà không cần phải qua một phương tiện trung gian nào. Những người sử
dụng đầu tiên đó chính là các siêu thị, thực hiện việc kiểm soát tồn kho một cách trực tiếp với
hệ thống xử lý đơn hàng của nhà cung cấp. Các siêu thị kiểm tra các dữ liệ
u bán hàng của mỗi
sản phẩm, và khi tồn kho thấp hơn mức bảo hiểm thì hệ thống sẽ tự động gởi thông điệp đặt
Quản trị chuỗi cung ứng

- 88 -
hàng cho nhà cung cấp. Kỹ thuật này sử dụng EPOS- dữ liệu điểm bán hàng điện tử- làm
giảm đáng kể các công việc giấy tờ, hạ thấp chi phí giao dịch, thúc đẩy việc truyền thông,
giảm thiểu lỗi, làm cho hệ thống tích hợp hơn rất nhiều và tạo ra mối quan hệ kinh doanh chặt
chẽ hơn.
Đến năm 1997 khoảng 2000 công ty ở Anh sử dụng EDI cho hoạt động kinh doanh vớ
i
nhà cung cấp
1
. Trong vòng những năm đến, thương mại điện tử trở nên phổ biến và phức tạp
hơn nhiều. Việc phát triển nhanh chóng thư điện tử đã được thúc đẩy rất nhiều bởi thương mại
điện tử, kinh doanh điện tử…Chuyển đổi hiệu quả thông tin đặc biệt hữu ích đối với hoạt
động thu mua và kết quả là chúng ta chứng kiế
n sự phát triển của thu mua điện tử dưới nhiều
hình thức khác nhau. Hai hình thức phổ biến nhất chính là B2B (kinh doanh đến kinh doanh),
nơi mà các doanh nghiệp mua nguyên vật liệu từ một doanh nghiệp khác) và B2C (kinh doanh
đến khách hàng, nơi khách hàng cuối cùng mua sản phẩm từ một doanh nghiệp). Đến năm
2002, khoảng 83% các nhà cung cấp ở Anh sử dụng B2B
2
, và giá trị toàn cầu của thương mại
theo hình thức B2B vượt qua con số 2000 tỷ USD
3
.
Tiếp nối cho sự ra đời của EDI là sự phát triển của hai công nghệ tương ứng. Công nghệ
đầu tiên đó chính là mã hóa chi tiết (item coding), mà ở đó mỗi bưu kiện nguyên vật liệu di
chuyển đều đi kèm với một thẻ nhận diện. Thẻ này thông thường là mã vạch hoặc sọc từ có
thể đọc thông tin một cách tự động khi kiện hàng hoặc nguyên liệu dịch chuyển theo lịch
trình. Nhờ
đó mà hệ thống hậu cần sẽ biết chính xác quá trình di chuyển của hàng hóa ở bất
kỳ thời điểm nào, tạo thuận lợi cho việc quản lý, dịch chuyển, phân loại, củng cố, đóng gói và
phân phối nguyên vật liệu.
Công nghệ thứ hai chính là chuyển tiền điện tử (EFT). Khi nguyên vật liệu đã được xác
nhận là đến nơi phân phối, EFT sẽ tự động ghi nợ vào tài khoả
n của khách hàng và ghi có vào
tài khoản của nhà cung cấp. Những điều này giúp cho việc hoàn tất cho trình, với EDI thực
hiện việc đặt hàng, mã hóa chi tiết để kiểm tra sự dịch chuyển của hàng hóa và EFT để thực
hiện việc thanh toán.
2. Cải thiện dịch vụ khách hàng
Thông thường hầu hết mọi người đều quan tâm đến việc cắt giảm chi phí chuỗi cung
ứng đến mức thấp nhất có thể. Nhà quản trị
phụ trách chuỗi cung cấp muốn chi phí thấp đế
duy trì vị thế cạnh tranh, còn người sử dụng muốn mua hàng với mức giá thấp nhất có thể.
Nhiều tổ chức giảm thiểu chi phí hậu cần của họ đến những cấp độ có tác động đến hoạt động
của tổ chức ở góc độ tổng quát. Khi doanh nghiệp giảm chi phí vận chuyển sẽ giúp nó có khả
năng bán s
ản phẩm trên bình diện địa lý rộng hơn. Các doanh nghiệp Nhật bản gợi ý rằng nếu
chi phí vận chuyển thấp sẽ làm cho giá thành của sản phẩm có tính cạnh tranh hơn so với các
sản phẩm được sản xuất nội địa. Tương tự, vận tải hiệu quả giúp cho việc vận chuyển sản
phẩm một cách nhanh chóng trên khoảng cách tương đối lớn và điều này dẫn đến h
ệ quả là
doanh nghiệp không cần xây dựng các nhà kho truyền thống gần với khách hàng.
Trong khi nỗ lực cắt giảm chi phí, các tổ chức hiển nhiên phải duy trì mức phục vụ
khách hàng. Cải thiện hoạt động hậu cần nghĩa rằng cung cấp sản phẩm mà khách hàng cần
với mức giá mà và mức độ phục vụ họ sẵn sàng chi trả. Trong nhiều trường hợp thì mức phục
vụ sẽ khác nhau nh
ưng nhân tố then chốt chính là thời gian đặt hàng (lead time). Đây chính là
tổng thời gian giữa việc đặt hàng nguyên vật liệu cho đến khi nhận. Đương nhiên là mọi
người thích làm cho thời gian này càng ngắn càng tốt khi có thể. Khi khách hàng quyết định
mua sản phẩm, họ mong muốn sớm nhận được chúng; nhà cung cấp muốn khách hàng hài
lòng với dịch vụ nhanh chóng chứ không phải chạy lòng vòng hoặc kẹt ở đâu đó trong chuỗi


1
Stafford-Jones A. (1997) Electronic commerce: the future with EDI, Logistics Focus,5(9), 9–10.
2
MRO Software (2001) Supplying the Goods, MRO Software, London.
3
The Gartner Group (2001) Website at www.gartner.com.
Chương 4- Tích hợp chuỗi cung ứng



- 89 -
cung cấp. Một cách lý tưởng là thời gian đặt hàng nên bằng không khi có thể và một cách tiếp
cận đối với điều này chính là dịch chuyển nguyên vật liệu đồng bộ. Điều này tạo ra sự sẵn
sàng thông tin cho tất cả các thực thể trong chuỗi cung cấp ở cùng một thời điểm, vì thể các
doanh nghiệp có thể phối hợp việc dịch chuyển nguyên vật liệu, hơn là phải ng
ồi đợi thông tin
đến hoặc đi từ chuỗi cung cấp.
Một nhân tố khác ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của khách hàng chính là sản phẩm riêng
biệt. Ví dụ thay vì mua một cuốn sách chuẩn, bạn có thể mô tả nội dung mà bạn muốn và nhà
xuất bản sẽ phát hành cuốn sách theo yêu cầu. Điều này gọi là sản xuất theo yêu cầu khách
hàng khối lượng lớn (mass customization), kết hợp lợi ích của sả
n xuất khối lượng lớn với
tính linh hoạt của sản phẩm theo yêu cầu. Việc này sử dụng B2C khiến cho chuỗi linh hoạt và
giúp cho dịch chuyển nguyên vật liệu nhanh chóng hơn cũng như đáp ứng được những yêu
cầu hoặc điều kiện khác biệt.
Hãng máy tính Dell là một trong số những công ty đầu tiên sử dụng sản xuất theo yêu
cầu khối lượng lớn. Họ không sản xuấ
t một chiếc máy tính chuẩn, nhưng đợi cho đến khi
khách hàng đặt hàng trên trang web của công ty. Khi đó họ sản xuất chiếc máy tính cho một
đơn hàng cụ thể. Công tác hậu cần đảm bảo tất cả những nguyên vật liệu cần thiết luôn sẵn
sàng cho họat động sản xuất, và phân phối sản phẩm hòan thành một cách nhanh chóng đến
với khách hàng.
Dell liên hệ mật thiết với nhà cung cấp và họ phát triển thành một “sự tích h
ợp thực sự”
nơi mà tất cả nhà cung cấp lẫn Dell trở thành những bộ phận cấu thành của cùng một công ty.
Điều này chứng tỏ sự thành công với Dell, công ty sản xuất yêu cầu 50 linh kiện chính, nhưng
liệu điều này có còn chứng tỏ sự thành công với công ty sản xuất ô tô có khoảng 3000 linh
kiện? Sản xuất linh hoạt sẽ tạo ra những áp lực nghiêm ngặt lên chuỗi cung cấp, nhưng
chươ
ng trình 3DayCar gợi ý rằng khoảng 80% xe hơi ở Anh có thể được sản xuất cho đơn đặt
hàng vào năm 2010.
1

3. Các xu hướng khác
Bên cạnh áp lực từ xu hướng đổi mới công nghệ và nhấn mạnh đến sự thỏa mãn của
khách hàng còn có những xu hướng quan trọng trong quản trị chuỗi cung cấp. Xu hướng này
bao gồm các điều sau:
• Toàn cầu hóa: Hiệu quả trong truyền thông từ áp dụng công nghệ và vận tải tốt hơn
nghĩa rằng khoảng cách địa lý trở nên ít có ý nghĩa. Các tổ chức có thể trở
nên toàn
cầu ở cách nhìn nhận, việc mua sắm, lưu trữ, sản xuất, dịch chuyển và phân phối
nguyên vật liệu đến một thị trường duy nhất và mang tính toàn cầu. Kết quả dẫn đến
sự cạnh tranh quốc tế và thương mại ngày càng gia tăng. Trước đây hầu hết các doanh
nghiệp đến phân tích hoặc nhìn nhận đối thủ cạnh tranh trong cùng thành phố hoặc
thậm chí khu vực địa lý thì giờ
đây họ phải mở rộng tầm nhìn hoặc việc phân tích sang
quốc gia hoặc châu lục khác.
Hậu cần hoặc chuỗi cung ứng toàn cầu khiến cho thị trường quốc tế trở nên đa dạng
và linh họat hơn. Hơn nữa các nhân tố khác bao gồm việc mở rộng của hệ thống tài
chính, sự gia tăng nhu cầu khách hàng cho các sản phẩm nhập khẩu, sự gỡ bỏ hạn
ngạch nhập khẩu và hàng rào thuế quan cùng với sự phát triển của các khu vực tự do
mậu dịch cũng đang khuyến khích thương mại toàn cầu. Bạn có thể nhìn nhận sự tác
động này ở hoạt động sản xuất, nơi nhà sản xuất sẽ cố gắng tìm kiếm tính hiệu quả nhờ
quy mô từ đó làm cho chi phí sản xuất thấp ở các cơ sở sản xuất lớn trong khu v
ực.
Chi phí sản xuất đơn vị sản phẩm giảm thấp và hoạt động hậu cần hiệu quả góp phần
làm giảm các chi phí liên quan đặc biệt là chi phí phân phối và vận chuyển hàng hóa.


1

3DayCar Programme (2001) và thông tin trên trang web: www.cf.ac.uk/3DayCar.

Quản trị chuỗi cung ứng

- 90 -
Đây chính là lý do có thể giải thích việc các công ty Đức mở các nhà máy quy mô lớn
ở Ba Lan, các doanh nghiệp Mỹ thành lập văn phòng hoặc thiết đặt nhà máy ở Mehico
và các công ty Nhật tiến hành đầu tư ở Trung Quốc.
• Giảm đáng kể số lượng các nhà cung cấp. Trong quá khứ, đa số các doanh nghiệp
sử dụng một số lượng lớn nhà cung cấp cho hoạt động kinh doanh. Điều này khuyến
khích sự cạnh tranh và đảm b
ảo cho doanh nghiệp có được hợp đồng cung ứng tốt
nhất cũng như gia tăng mức độ bảo đảm trong cung cấp nếu có một doanh nghiệp đó
gặp khó khăn thì doanh nghiệp sẽ dễ dàng chọn lựa nhà cung cấp khác phù hợp hơn.
Tuy nhiên để đảm bảo gia tăng hiệu quả và chất lượng trong họat động cung ứng thì
xu hướng hiện nay là các doanh nghiệp cắt giảm số lượng nhà cung cấ
p và xây dựng
mối quan hệ dài hạn với những nhà cung cấp tốt nhất. Như sẽ được thảo luận kỹ hơn ở
phần kế tiếp, việc tạo dựng mối quan hệ mật thiết với một số ít các doanh nghiệp có
thể tạo ra nhiều lợi ích đáng kể.
• Tập trung sở hữu. Nhiều tập đoàn lớn có thể đạt đượ
c tính hiệu quả theo quy mô và
trở thành nhân tố thống trị trong nhiều chuỗi cung cấp. Ví dụ chúng ta thấy có rất
nhiều cửa hiệu và công ty vận tải- nhưng có một doanh nghiệp lớn nhất tiếp tục phát
triển ở mức chi phí của một doanh nghiệp nhỏ. Kết quả chính là việc tiếp tục tập trung
quyền sở hữu mà chúng ta dễ dàng nhận thấy ở nhiều lĩnh vực từ nh
ững nhà bán sỉ
thực phẩm cho đến các đại lý tàu biển.
• Sử dụng ngoại lực. Nhiều tổ chức nhận thức được rằng họ có thể lợi hơn khi sử dụng
các công ty chuyên biệt bên ngoài thực hiện một phần hoặc tất cả nội dung của chuỗi
cung cấp. Sử dụng đối tác thứ ba cho việc vận chuyển nguyên vật liệu giúp cho tổ
chứ
c có thể tập trung vào những họat động cốt lõi. McKinnon phát biểu rằng ”Sử dụng
ngoại lực trở thành một trong những khuynh hướng kinh doanh chủ đạo trong thập
niên 1980 và 1990
1
và khảo sát gợi ý rằng khoảng 30% chi phí hậu cần được thực hiện
ở Châu Âu.
2

• Trì hoãn. Một cách truyền thống, các nhà sản xuất dịch chuyển thành phẩm khỏi hoạt
động sản xuất và lưu trữ nó tại hệ thống phân phối cho đến khi cần thỏa mãn nhu cầu
của khác hàng. Khi có sự khác biệt trong nhu cầu về sản phẩm cơ bản thì công ty sẽ
tồn kho số lượng lớn các sản phẩm tương đồng. Sự trì hoãn sẽ dịch chuyển sản phẩm
hoàn thành vào hệ thống phân phối và trì hoãn việc hiệu chỉnh cuối cùng hoặc làm
theo yêu cầu cho đến giai đoạn cuối nếu có thể. Bạn có thể tưởng tượng điều này với
“đóng hàng theo đơn đặt hàng”, nơi công ty giữ tồn kho một sản phẩm, nhưng chỉ tiến
hàng đóng gói nó theo ngôn ngữ thích hợp khi chuẩn bị vận chuyển nhằm đáp ứng đơn
đặt hàng.
Các công ty sản xuất linh ki
ện hoặc thiết bị điện tử chẳng hạn như Phillips và
Hewlett-Packard, thường xây dựng trong sản phẩm hệ thống chuyển đổi hoặc các công
cụ thêm cần thiết cho các thị trường khác nhau. Khi đó các công ty phải lưu trữ riêng
biệt các sản phẩm cho mối quốc gia. Bây giờ các doanh nghiệp sản xuất các bộ biến
thế và cáp như là các bộ phận ngoại vi và tách biệt. Họ chỉ lưu trữ
tồn kho các sản
phẩm cơ bản, chuẩn hóa và thực hiện chuyên biệt hóa chúng cho các thị trường khác
nhau bằng cách lắp đặt bộ chuyển đổi và các thiết bị thêm vào thời điểm cuối cùng.
Kết quả của việc này làm cho tồn kho ít hơn.
• Dịch chuyển chéo. Các nhà kho theo kiểu truyền thống dịch chuyển nguyên vật liệu
vào nhà kho và tiến hành lưu trữ đến khi cần thiết, và đưa chúng vào sản xu
ất hoặc
đáp ứng nhu cầu. Dịch chuyển chéo phối hợp hoạt động cung cấp và phân phối giúp


1
McKinnon A.C. (1999) The outsourcing of logistical activities, Ch. 14 in Waters D. (ed.) Global Logistics and
Distribution Planning, Kogan Page, London.
2
Marketline International (1997) EU Logistics, Marketline International, London.

Chương 4- Tích hợp chuỗi cung ứng



- 91 -
cho hàng hóa đi đến đúng nơi cần đến và dịch chuyển trực tiếp đến khu vực bốc dỡ
hàng hóa, nơi chúng sẽ được bốc dỡ lên các phương tiện vận tải. Điều này cho phép
giảm thiểu đáng kể mức tồn kho và chi phí quản lý liên quan.
Có hai hình thức cơ bản của dịch chuyển chéo. Trong hình thức đầu, hàng hóa được
vận chuyển trực tiếp từ phương tiện chuyên ch
ở đến và đến địa điểm xuất phát. Điều
này dẫn đến hệ quả là không cần phải có nhà kho để lưu trữ hàng hóa và chỉ cần có
điểm trung chuyển là đủ. Trong hình thức hai sẽ có một vài công việc cần thực hiện
thêm khi nguyên vật liệu được chuyên chở đến trong những kiện hàng lớn thì khi đó
chúng sẽ được mở ra, chia nhỏ, phân loại, kết hợp với các khách hàng và chuyển nó
đến phương tiện vận tải.
Dịch chuyển chéo có thể xây dựng điểm mà ở đó không có sự dịch chuyển thực sự
thông qua một nhà kho. Bất kỳ điều gì được lưu trữ bên trong xe cộ tạo nên tồn kho
trên xe. Một thỏa ước liên quan sử dụng drop-shipping, nơi mà nhà bán sỉ không lưu
trữ tồn kho nhưng phối hợp việc dịch chuyển hàng hóa một cách trực tiếp từ
nhà cung
cấp ngược dòng cho khách hàng xuôi dòng. Khi chi phí nhà kho là lớn và mất thời
gian thì những hình thức này có thể tạo ra các dòng dịch chuyển hiệu quả hơn và cho
phép các phương pháp như đáp ứng nhanh chóng và đáp ứng khách hàng hiệu quả.
• Vận chuyển trực tiếp. Ngày càng có nhiều khách hàng mua hàng hóa qua mạng
Internet, hoặc tìm kiếm những cách thức giao dịch khác so với thương mại trước đây
trong chuỗi cung cấp, chẳng hạn như đặt hàng qua thư hoặ
c mua trực tiếp từ nhà sản
xuất. Điều này giúp rút ngắn thời gian đặt hàng, hạ thấp chi phí cho khách hàng, tạo cơ
hội cho doanh nghiệp sản xuất nói chuyện trực tiếp với khách hàng cuối cùng của họ,
cho phép khách hàng tiếp cận với số lượng lớn sản phẩm…Điều này cũng có nghĩa
rằng hoạt động hậu cần cung ứng những bưu kiện nhỏ một cách nhanh chóng h
ơn đến
khách hàng cuối cùng. Việc này khuyến khích các dịch vụ chuyến hàng nhanh phát
triển nhanh chóng ví dụ như FedEx, UPS và DHL. Ở Việt nam, chúng ta có thể thấy
sự phát triển của dịch vụ này ở các công ty như TNT, Tín Thạnh Express…
• Các phương pháp cắt giảm tồn kho khác. Khoản tiền đầu tư cho việc lưu trữ hàng
hóa là khá lớn, vì thế nhiều doanh nghiệp tiếp tục tìm kiếm các phương thức để giảm
số l
ượng tồn kho trong chuỗi cung cấp. Có quá nhiều cách để thực hiện việc này. Một
cách tiếp cận khá phổ biến đó chính là vận dụng kỹ thuật vừa đúng lúc (JIT) để phối
hợp các họat động và tối thiểu hóa mức tồn kho. Một cách tiếp cận khác chính là
người bán tự quản lý tồn kho, mà ở đó nhà cung cấp vừa quản lý tồn kho của chính
nó và của cả những đối tác (khách hàng) d
ọc theo chuỗi cung cấp. Cải thiện việc hợp
tác này giúp giảm tổng chi phí và đạt được tính hiệu quả nhờ quy mô.
• Gia tăng quan tâm về môi trường. Công chúng và chính phủ và các giới hữu quan
ngày càng quan tâm hơn đến những vấn đề về môi trường như ô nhiễm không khí, ô
nhiễm nước, sử dụng năng lượng, đô thị hóa và xử lý rác thải. Công tác chuỗi cung
ứng không có tiếng tốt đối với việc bảo v
ệ môi trường- chúng ta có thể thấy rõ điều
này ở nhiệt lượng và khói mà các xe tải nặng thải ra khi hoạt động, nhu cầu cho việc
xây dựng các tuyến đường mới, sử dụng những bưu kiện lớn, những sự cố tràn dầu từ
các tai nạn gây ô nhiễm môi trường…
Xét về phương diện tích cực thì hoạt động hậu cần đang hướng đến những họat
động xanh. Nhữ
ng công ty sản xuất sử dụng các phương tiện vận tải ít tiêu hao nhiên
liệu, kiểm soát khí thải, tái sử dụng các bao gói, chuyển sang sử dụng các thiết bị và
phương tiện vận tải thân thiện hơn với môi trường, tăng cường quy trình tái chế sản
phẩm, yêu cầu tính an toàn trên cơ sở trang bị thêm những phương tiện chuyên dùng
cho vận tải…Những điều này một lần nữa chứng minh rằng qu
ản trị hiệu quả công tác
này không những bảo vệ môi trường mà còn hạ thấp chi phí. Sự đánh giá công tâm về
Quản trị chuỗi cung ứng

- 92 -
công tác quản trị chuỗi cung cấp cho thấy nó đang tạo ra những tiến bộ trong công tác
bảo vệ môi trường nhưng còn đôi điều cần phải cân nhắc hơn nữa.
• Gia tăng sự hợp tác dọc theo chuỗi cung cấp. Các tổ chức trong chuỗi cung cấp nhận
thức rõ hơn rằng họ có cùng những mục tiêu- đó chính là thỏa mãn khách hàng cuối
cùng. Vì thế họ không nên cạnh tranh với nhau và nên hợp tác
để thỏa mãn khách
hàng cuối cùng. Đây chính là điểm then chốt. Điều này nghĩa rằng đối thủ cạnh tranh
không phải là các doanh nghiệp hoặc tổ chức khác trong chuỗi cung ứng mà chính là
các doanh nghiệp ở chuỗi cung cấp khác. Christopher
1
tóm tắt điều này thông qua phát
biểu rằng “các chuỗi cung cấp cạnh tranh với nhau chứ không phải là các doanh
nghiệp”.
Tất cả những khuynh hướng này không độc lập mà có liên hệ với nhau. Ví dụ sự gia
tăng về mặt công nghệ có thể giúp cho tồn kho ít hơn, chi phí thấp, giảm thiểu thời gian đặt
hàng, thỏa mãn khách hàng nhiều hơn…Nếu chúng ta xem xét ở góc độ tổng thể các xu
hướng này thì chúng ta sẽ nhận ra rằng nó tập trung vào ba ch
ủ đề chính. Vấn đề đầu tiên là
sự dịch chuyển hiệu quả dòng nguyên vật liệu trong chuỗi cung cấp. Kết quả của điều này
khiến cho việc phân phối hàng hóa nhanh hơn, giảm mức độ tồn kho cũng như quản lý nó và
làm cho chi phí thấp. Cách tiếp cận này mang tên gọi là chuỗi cung cấp nhỏ gọn
2
, xuất phát
từ ý tưởng của sản xuất nhỏ gọn và cố gắng loại bỏ tất cả những tác nhân gây lãng phí ra khỏi
chuỗi cung cấp. Cách tiếp cận này yêu cầu phân tích họat động và sau đó loại bỏ một cách hệ
thống tất cả những nỗ lực lãng phí, việc vận chuyển, nguyên vật liệu, thời gian hoặc nguồn
lực khác ra khỏi chuỗi. Ý tưởng này thoạt nhìn khá đơn gi
ản nhưng nó mang lại lợi ích to lớn
và ảnh hưởng mạnh đến thành tích của chuỗi.
Vấn đề thứ hai đó là làm cho chuỗi linh họat và phản ứng nhanh hơn. Với chuỗi này sẽ
tạo ra những sản phẩm chuyên biệt theo nhu cầu khách hàng và phản ứng nhanh nhạy với sự
thay đổi của nhu cầu. Cách tiếp cận này có tên gọi là chuỗi cung cấp nhanh nhạy
3
với trọng
tâm vào sự hài lòng của khách hàng.
Vấn đề thứ ba tập trung vào việc tích hợp của chuỗi cung cấp. Các tổ chức không thể
họat động một mình, mà phải hợp tác với các doanh nghiệp khác trong chuỗi để đạt được mục
tiêu lớn hơn.
Thực không may là đa số mọi người thừa nhận rằng có sự mâu thuẫn giữa ba vấn đề
này. Ví dụ mọi người cho r
ằng sự nhỏ gọn cần các hoạt động chuẩn hóa sẽ làm giảm mức độ
linh hoạt hoặc sự tích hợp cần một hệ thống phức tạp hơn rất nhiều và kết quả khiến cho chi
phí gia tăng, hoặc sự nhanh nhạy cần những nguồn lực phụ thêm có thể chỉ được sử dụng
dưới mức trung bình. Trong một vài trường hợp thì nhận định này là
đúng hơn ba vấn đề then
chốt này không loại trừ lẫn nhau và chúng ta có thể thiết kế chuỗi cung cấp nhỏ gọc, nhanh
nhạy và mang tính tích hợp.
4,5

IV. TÍCH HỢP CHUỖI CUNG CẤP BÊN TRONG TỔ CHỨC
1. Những vấn đề với chuỗi cung cấp không liên tục
Hình 2-1 tóm tắt cách nhìn nhận về chuỗi cung cấp bên trong một tổ chức, bao gồm
nhiều họat động liên quan mật thiết đến việc tạo ra giá trị cho sản phẩm cuối cùng. Những


1
Christopher M. (1996) Emerging Issues in Supply Chain Management, Proceedings of the Logistics Academic
Network Inaugural Workshop, Warwick.
2
Jones D., Hines P. and Rich N. (1997) Lean logistics, International Journal of Physical Distribution and
Logistics Management, 27(3/4), 153–73.
3
Christopher M. (1999) Global logistics: the role of agility, Logistics and Transport Focus,.
4
Rowley J. (2001) Lean and agile, Logistics and Transport Focus, 3(6), 52–7.
5
Evans B. and Powell M. (2000) A pragmatic view of lean and agile, Logistics and Transport Focus, 2(10), 26–
32.

Chương 4- Tích hợp chuỗi cung ứng



- 93 -
hoạt động này về mặt truyền thống được quản lý tách biệt nhau và chúng ta dễ dàng nhận thấy
khi phân tích cơ cấu tổ chức của chúng. Ở các công ty này, chúng ta sẽ thấy bộ phận thu mua,
bộ phận vận chuyển, nhà kho tách biệt nhau. Thực không may là khi phân chia các hoạt động
quản trị chuỗi cung cấp theo cách thức này sẽ làm nảy sinh nhiều vấn đề.















Hình 4-2:Tóm tắt các hoạt động hậu cần
Bộ phận thua mua sẽ tìm kiếm nhà cung cấp đáng tin cậy nhất, thực hiện việc kiểm soát
tồn kho với các sản phẩm giá trị thấp, thực hiện hoạt động kho bãi đối với những sản phẩm có
vòng tồn kho lớn, quản trị nguyên vật liệu theo cách thức dễ dàng xử lý, tiến hành chất đầy
hàng lên phương tiện rồi mớ
i chuyển bánh…Tất cả những mục tiêu này dường như giá trị, vì
thế điều quan trọng để nhận biết mối hoạt động là phải đánh giá thành tích riêng của nó theo
cách thức thích hợp nhất. Thực không may là chúng ta chỉ nhận ra hoặc phân tích chúng khi
những mục tiêu này mâu thuẫn với nhau. Ví dụ việc quản trị kho bãi có thể tiết kiệm tiền bằng
cách giảm tồn kho nguyên vật liệu và chuyển hàng nhanh đến khu vực v
ận chuyển. Tương tự,
hoạt động thu mua có thể giảm chi phí quản lý về mặt hành chính nếu gởi những ít đơn hàng
với khối lượng lớn hơn cho nhà cung cấp- nhưng điều này có thể làm gia tăng mức tồn kho và
dẫn đến tăng tiền đầu tư cho kho bãi. Sử dụng vận tải đường biển cắt giảm đáng kể chi phí
vận tải so với vận tả
i đường không- nhưng nó dẫn đến việc gia tăng tổng số tồn kho trong
chuỗi cung cấp. Trong thực tế, các hoạt động khác nhau của quản trị chuỗi cung cấp liên quan
mật thiết với nhau, và chắc chắn rằng những chính sách đối với một bộ phận sẽ tác động đến
hoạt động của các bộ phận khác.
Chúng ta có thể hiểu được các vấn đề này thông qua ví dụ thực tiễn t
ại tập đoàn RP
Turner ở trang sau. Vấn đề mà công ty RP gặp phải đối với hoạt động hậu cần là hiển nhiên
nếu công tác quản trị chuỗi cung cấp tách biệt các chức năng khác nhau. Trong trường hợp đó,
mỗi chức năng sẽ theo đuổi định hướng riêng, nhiều khi các nỗ lực bị trùng lắp và gây nên sự
lãng phí về nguồn lực. Giả sử nhà bán sỉ có một đội xe tả
i để vận chuyển nguyên vật liệu qua
họat động quản trị nguyên vật liệu từ nhà cung cấp và một đội xe khác vận chuyển cũng hàng
hóa đó đến khách hàng qua họat động phân phối. Thông qua ví dụ này chúng ta có thể nhận
thấy rằng sự trùng lắp các nỗ lực và lãng phí nguồn lực khi quản lý hai đội xe riêng biệt nhau.
Một số tổ chức khác có cả cấp độ tồn kho: nguyên vật liệu, tồn kho trong s
ản xuất và sản
phẩm hòan thành- và mỗi bộ phận quản lý riêng biệt sử dụng tiêu chuẩn và hệ thống khác
nhau.

Nhà cung
cấp
Quá trình tác nghiệp Khách hàng
Mua hàng
Vận chuyển đến
Nhận hàng
Hoạt động kho bãi
Kiểm soát tồn kho
Quản trtrị nguyên
vật liệu
Chọn lựa
Hợp nhất
Phân phối vật chất
Vận chuyển ra ngoài
Hoàn trả
Truyền thông
Định vị
Quản trị chuỗi cung ứng

- 94 -



TẬP ĐOÀN RP TURNER
Tập đoàn RP Turner, sản xuất van ống cho ngành công nghiệp dầu ở Miền Tây Canada. Nó mua
nguyên vật liệu từ Nhật, Mỹ và khu vực phía đông của Canada, sau đó tiến hành sản xuất các van ở
Edmonton, Alberta và vận chuyển sản phẩm hoàn thành đến các khu vực dầu mỏ ở phía Bắc.
Công ty phát triển bằng cách nhấn mạnh đến chất lượng cao của sản phẩm, đảm bảo độ tin cậy trong
vận hành trong đi
ều kiện thời tiết khắt nghiệt ở khu vực Bắc cực. Vận chuyển sản phẩm đến các khách
hàng ở xa là khá tốn kém, và trong năm 2000, công ty đã tìm kiếm phương pháp mới trong việc cắt
giảm chi phí hậu cần. Nó nhận thức được rằng các chức năng riêng biệt làm việc ít nhiều mang tính
độc lập. Điều này đôi khi hiển nhiên khi ba bộ phận chính- Marketing, Sản xuất và Tài chính- tọa lạc ở
các
địa điểm khác nhau. Bộ phận sản xuất ở Edmonton, thành phố chính nằm gần sát với các mỏ dầu
nhất; bộ phận Marketing ở Calgary gần trụ sở công ty dầu; bộ phận tài chính (bao gồm thu mua) ở
Vancouver gần hải cảng và trung tâm tài chính. Để đánh giá đúng những vấn đề tiềm tàng, bạn phải
nhớ rằng Canada là một quốc gia rộng lớn, bộ phận sản xuất cách xa hàng nghìn km so với n
ước Pháp,
500 km so với bộ phận Marketing và hơn 2000 km so với các điểm phân phối.
Công ty thực hiện chế độ khen thưởng thành tích đối với hoạt động. Vì thế chúng ta sẽ không ngạc
nhiên khi hỏi các bộ phận về thứ tự ưu tiên trong họat động, chúng ta sẽ thấy nhiều quan điểm khác
nhau nhiều khi mâu thuẫn lẫn nhau.
Bộ phận Marketing muốn:
• Tồn kho nhiều sản phẩm hoàn thành để thỏ
a mãn nhu cầu một cách nhanh chóng
• Lưu trữ đa dạng hàng hóa trong nhà kho
• Đặt gần khách hàng để phân phối nhanh và giảm thời gian đặt hàng
• Sản xuất với sự đa dạng trong đầu ra để đáp ứng nhanh đơn hàng của khách
• Nhấn mạnh đến hệ thống phân phối hiệu quả
• Dự báo lạc quan về doanh số bán nhằm đảm bảo hoạt động sản xu
ất nhắm đến nhu cầu thực tế
Bộ phận sản xuất muốn:
• Tồn kho nguyên vật liệu và tồn kho trong sản xuất lớn đảm bảo tính ổn định họat động sản xuất
• Giới hạn số thành phẩm nhằm để tiến hành sản xuất dài hạn
• Ở gần nhà cung cấp để nhận nguyên vật liệu nhanh chóng
• Sản xuấ
t ổn định để đạt được hiệu quả
• Dự báo doanh thu thực tế cho phép hoạch định một cách hữu hiệu
Bộ phận tài chính muốn:
• Ít tồn kho
• Ít các địa điểm hoặc bộ phận để đạt hiệu quả kinh tế và giảm thiểu tổng chi phí
• Lô sản xuất lớn nhằm cắt giảm chi phí đơn vị sản phẩm
•
Sản xuất theo đơn đặt hàng
• Dự báo doanh thu trong điều kiện bi quan nhằm giảm tình trạng sử dụng không hiệu quả cơ sở vật
chất
Mặc cho hoạt động truyền thông rất tốt nhưng công ty vẫn cảm thấy rằng họat động hiện tại trải dài và
phân tán trên phương diện địa lý. Vì thế công ty quyết định tập trung các họat động tại nhà máy chính
ở Edmonton. Đ
iều này làm cho các chức năng chuỗi cung ứng xích lại gần nhau, và sự cải tổ về công
tác tổ chức trong vòng hai năm đến tạo ra một bức tranh thống nhất về chuỗi cung ứng.
Nguồn: Ray Turner và các báo cáo nội bộ của công ty
VÍ DỤ THỰC TIỄN
U P P Y C
H
A
I
S
MN A G E M E N T
N
A




































Chuỗi cung cấp tách biệt còn gây ra khó khăn cho việc phối hợp dòng thông tin xuyên
suốt các hệ thống khác nhau. Giả sử rằng bộ phận sản xuất biết rằng nó sẽ thiếu hụt nguyên
vật liệu và cần điền khuyết bởi đơn hàng mới. Thông tin này sẽ được chuyển trực ti
ếp cho bộ
phận thu mua. Tuy nhiên nếu thông tin này được chuyển từ hệ thống này sang hệ thống khác

Xem chi tiết: Quản trị chuỗi cung ứng 4